Unternehmensberatung
Ausgangspunkt der Vertriebsplanung ist der Marketingplan, der die Rahmenbedingungen für alle weiteren Aktivitäten vorgibt. Aufgrund des strategischen und langfristigen Charakters vertriebspolitischer Entscheidungen und der damit verbundenen hohen Kosten und Risiken, ist der Vertriebsprozess systematisch zu planen. Folgende Planungsphasen sollen dabei berücksichtigt werden:
Analyse der Vertriebssituation
Die Vertriebsplanung beginnt in der Regel mit einer systematischen Analyse der wichtigsten (internen) Stärken und Schwächen sowie der zu erwartenden (externen) Chancen und Risiken (SWOT Analyse). Dabei geht es um die möglichst objektive Darstellung der eigenen Position im Vergleich zum Wettbewerb als Grundlage für die Festlegung realistischer Vertriebsziele.
Festlegung der Vertriebsziele
Die Vertriebsziele leiten sich nicht nur von den Bedürfnissen der Endkunden und des Unternehmens ab, sondern sollten auch Absatzmittler ab. z. B. Groß- und Einzelhändler) und Absatzhelfer (z. B. Spediteure und Lagerhausbetriebe) sowie Mitbewerber einbeziehen. Unterschieden werden folgende Kategorien von Zielen:
- Ökonomisch orientierte Vertriebsziele, wie die Erhöhung der Absatzmengen, die Sicherstellung des Preisniveaus und die Senkung der Vertriebs- und Logistikkosten
- Ökologisch orientierte Vertriebsziele, wie die Steigerung der Energieeffizienz
- Logistisch orientierte Vertriebsziele, wie die Steigerung des Distributionsgrades, der Senkung von Lieferzeiten sowie die Erhöhung der Lieferbereitschaft und -zuverlässigkeit
- Psychologisch orientierte Vertriebsziele, wie die Sicherstellung eines guten Vertriebsimages und die Erhaltung bzw. Verbesserung der Kooperationsbereitschaft des Handels
- Konkurrenzorientierte Vertriebsziele, wie die Verdrängung von Mitbewerbern
Entwicklung der Vertriebsstrategie
Die Vertriebsstrategie dient als Orientierungsrahmen für alle Vertriebsmaßnahmen. Hierzu zählen die Segmentierung der Endkunden und der Vertriebsorgane, wie der Absatzkanäle, Art und Zahl der Absatzmittler sowie die Gestaltung der Beziehungen zu diesen (siehe dazu auch den Hauptartikel der Vertriebsstrategie.
Bestimmung des Vertriebsbudgets
Hier wird der finanzielle Spielraum festgelegt, der z. B. für Provisionen für den Außendienst und für verkaufsfördernde Maßnahmen im Handel zur Verfügung steht.
Durchführung von Vertriebsmaßnahmen
Das Vertriebsdesign soll unter Einbeziehung von Strategie und Budget realisiert werden. Zu berücksichtigen sind die Fragen, wie die Absatzmittler an das Unternehmen gebunden werden sollen, welche Anreiz- und Vergütungssysteme eingesetzt werden und an welchen Standorten Lager zu errichten sind.
Vertriebskontrolle
Zum Abschluss der Planung ist zu überprüfen, ob und in welchem Maße die Vertriebsziele (nicht) erreicht wurden und welche Anpassungen notwendig sind. Diese Erfolgskontrolle erfordert die Festlegung geeigneter Kennzahlen.
Unsere Erfahrungen in den Bereichen Controlling, Rating und Compliance zeigen das große Feld an Aufgaben die in diesem Gebiet nur teilweise und ungern in Angriff genommen werden, aber unglaublich wichtig sind.
Wir unterstützen Sie daher mit unseren Erfahrungen aus der Praxis und mit dem Blick von außen, um die Basis für Ihren Vertrieb nachhaltig erfolgreich aufzubauen und wichtige Elemente zu beachten.
Die Einordnung des Einkaufs in der betrieblichen Organisation ist abhängig von der Größe und Struktur des Unternehmens sowie von der Bedeutung des Einkaufs für das Unternehmen. Diese ist z. B. am Verhältnis des Einkaufsvolumens zum Gesamtumsatz messbar. So beträgt in produzierenden Unternehmen der Anteil der extern zugekauften Waren und Leistungen regelmäßig mehr als 50 Prozent der Gesamtkosten. Diese Bedeutung findet sich in der Praxis jedoch nicht immer in der Gestaltung der Einkaufsorganisation wieder.
Bei global aufgestellten Unternehmen mit hohen Einkaufsvolumen (z. B. in der Automobilindustrie) ist der Einkauf in der Regel ein unter dem CPO (Chief Procurement Officer) organisierter Unternehmensbereich, der zur Bündelung der Einkaufsmacht zentral für alle Werke bzw. Niederlassungen des Unternehmens einkauft (zentraler Einkauf). Der CPO ist nicht immer Mitglied des Vorstandes. Er untersteht dann regelmäßig dem COO, CFO oder CEO, manchmal auch dem Produktionsvorstand. Bei Unternehmen mit geringerer Bedeutung des Einkaufs können einzelne Werke oder Niederlassungen auch direkt über die ihnen zugeordneten Einkaufsabteilungen verfügen (dezentraler Einkauf).
Der aktuelle Trend in der Industrie ist die Zentralisierung des Einkaufs. Im Rahmen dieser Zentralisierung ist die Einhaltung von Einkaufsrichtlinien ein wichtiger Aspekt, um die Standardisierung der Einkaufsprozesse sowie ihrer Kontrolle voranzutreiben. Vollautomatisierte Genehmigungsabläufe sorgen heute dafür, dass insbesondere in Großunternehmen vor dem eigentlichen Bestellvorgang eine fachliche Genehmigung und vor Auftragserteilung eine kaufmännische Genehmigung erteilt wird. So kann der Einkauf zwar zentralisiert, aber die notwendigen Kompetenzentscheidungen dezentralisiert werden. Die dafür notwendigen Geschäftsprozesse und Regeln werden zentral vorgegeben und können weltweit befolgt werden.
Durch die Globalisierung und Digitalisierung gewinnt der Einkauf u.a. auch durch die Vernetzung zur Lagerwirtschaft, Zoll und Vertrieb (um nur einige wichtige Bereiche zu nennen) immer mehr an Bedeutung. Nutzen Sie unsere nationale und internationale Erfahrung auf diesen Gebieten.
Das Finanz- und Rechnungswesen (F&R) ist das Herz des Datenflusses in einem Unternehmen und daher besonders wichtig. Die Qualität der Daten ist von essenzieller Bedeutung für das Unternehmen und die Unternehmer, da gesetzliche Vorschriften wie GOB, HGB, EStG, KStG sowie viele andere Gesetze hier Beachtung finden und eingehalten werden müssen.
Einerseits hat das F&R die gesetzlichen Auflagen zu erfüllen und anderseits betriebliche Ziele zu verfolgen. So ist die Datenbasis in Verbindung mit der Kostenstellen- und Kostenträger-Rechnung wichtig für die interne Kostenrechnung und Kalkulation. Diese Datenbasis ist grundlegend für das Controlling.
Selbst ein erfolgreiches Unternehmen kann nicht ohne die notwendigen finanziellen Mittel bestehen. Aus diesem Grund hat der Treasurer (Finanzverwalter) in vielen Unternehmen eine ähnlich starke Bedeutung wie der Controller. Im F&R laufen alle Datenströme der Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, der Sachbuchhaltung, der internen Kostenrechnung, der Personal- und Anlagenbuchhaltung sowie vieler anderer Bereiche zusammen.
Nicht selten bearbeiten die Mitarbeiter in diesem Bereich noch weit mehr wie u.a. die Versicherungen, für die es jährlich notwendig ist, Kennzahlen an die Versicherung für die Berechnung der Beiträge zu übermitteln. Auch der Kontakt zum Rechtsanwalt, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer liegt oftmals in diesen Bereichen, da hier ebenfalls alle Gesetze eingehalten werden müssen.
Auf Grund der Wichtigkeit und Komplexität dieser Bereiche ist eine besonders hohe Fachkompetenz für eine qualifizierte Beratung absolut notwendig. Diese Fachkompetenz mit praxisnahen Erfahrungen und Qualifikationen als Bilanzbuchhalter, IAS Accountant, Controller und Compliance Officer (um nur einige zu nennen) stellen wir Ihnen für eine erfolgreiche Ausgestaltung dieser Bereiche zur Verfügung.
Eine besondere Stärke liegt in unseren Erfahrungen im Aufbau aller notwendigen Systeme und Instrumentarien im Einklang mit internationalen Gesetzen in vielen Erdteilen.
Das Personalwesen wird auch als Personalwirtschaft, Personalmanagement (PM) oder Human Resource Management (HRM) bezeichnet. Als Handlungsfelder des Personalmanagements sind hierbei die Bereiche Personalführung und Personalverwaltung zu nennen.
Zur Personalführung gehören die Bereiche:
| Zur Personalverwaltung gehören die Bereiche:
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Modernes Personalmanagement zielt, unter Einbeziehung von Aspekten der Sozial- und Umweltverträglichkeit, auf nachhaltigen Erfolg ab. Dazu werden die Erkenntnisse, Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements (TQM, EFQM) und der Corporate Governance angewandt. Nachhaltiger Erfolg bedeutet für die Personalabteilung der Zukunft Werterhaltung und Wertschöpfung auf lange Sicht. Dafür müssen die Bedürfnisse aller Stakeholder berücksichtigt werden.
Um Unternehmensziele zu erreichen, bedarf es zudem zielorientierter Maßnahmen und einer Ressourcenplanung im Personalbereich sowie einer geeigneten Unternehmenskultur. Die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Bereiche im individuellen Unternehmen wird auch Personalpolitik genannt. Im Rahmen der Unternehmenspolitik werden somit das Verhalten und die Handlungsweise zur Erreichung der betrieblichen Ziele bestimmt. Zum Teil werden derartige Bestimmungen in einem Unternehmensleitbild festgeschrieben oder mittels Arbeitsanweisungen vorgegeben. Wirtschaftliche und soziale Prozesse hängen ursächlich miteinander zusammen.
Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit bewirkt beispielsweise
- eine höhere Arbeitsproduktivität,
- kreativere Forschung und Entwicklung,
- weniger Betriebskosten,
- eine längere Betriebszugehörigkeit,
- langfristige Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter („Talente“)
- vermehrtes Interesse hochwertiger Bewerber,
- weniger Krankenstand und Fehlzeiten,
- geringere Personalkosten,
- höhere Leistungen,
- schnellere Reaktion auf Veränderungen am Markt
Ziele sind:
- Sicherung der Arbeitsplätze, des Einkommens in ausreichender Höhe und der Arbeitsfähigkeit
- Gewinnen und Halten der optimalen Mitarbeiter, ohne dafür zu viel Geld auszugeben
- Gestaltung und Verbesserung des Arbeitsklimas und der Führungskultur sowie
- Bündelung aller Kräfte auf das Unternehmensziel
Manche Anforderungen – wie das Erfüllen der Führsorgepflicht als Arbeitgeber, der Arbeitsplatzsicherheit (Brandschutz, Emissionsschutz, Umweltschutz) sowie der betrieblichen Mitbestimmung – sind verpflichtend. Personalstrategisch können daraus konkrete Ziele für die Führungskräfte, die Teams und die Mitarbeiter abgeleitet werden.
Die Menschen sind der Erfolg eines Unternehmens.
Die Vorstellungen über Arbeitszeit und Arbeitsteilung haben und werden sich noch wesentlich wandeln. Allein durch die aktuelle Globalisierung und Digitalisierung haben sich Mitarbeiterzusammensetzungen und Arbeitsplätze viel schneller geändert als in der Vergangenheit.
Mit unserer internationalen und interkulturellen Erfahrung unterstützen wir Sie dabei, Ihre Voraussetzungen zu erfüllen sowie Ihre Ziele besser, nachhaltiger und mit höherer Zufriedenheit für Sie als Unternehmer und Ihre Mitarbeiter zu erreichen.
Unternehmensgründung und -verkauf
Die Gründung eines neuen Unternehmens, wie auch der Kauf oder Verkauf eines Unternehmens ist ein komplexes Unterfangen, bei dem unterschiedliche Aufgaben nahezu zeitgleich erledigt werden müssen.
Die sorgfältige Vorbereitung ist von entscheidender Bedeutung für den späteren Erfolg. Dies gilt natürlich gerade in den Fällen, in denen sich das neue Unternehmen in einem dynamischen Markt mit schnellen Veränderungen bewegt. Dabei ist neben der intensiven Beschäftigung mit den potenziellen Zielgruppen und dem Produktnutzen insbesondere die Analyse der aktuellen Wettbewerbssituation wichtig. Auch die erkennbaren Entwicklungen der absehbaren Zukunft sollten mit in die Überlegungen einbezogen werden.
Den Aufwand für eine sorgfältige Planung dürfen Sie dabei keinesfalls unterschätzen. Vorlaufzeiten von über einem Jahr sind durchaus realistisch.
Eine besondere Herausforderung stellen jedoch Firmengründungen, Firmenkäufe oder -verkäufe sowie Restrukturierungen im Ausland dar.
Hierbei stellen nicht nur andere Gesetze und Vorschriften, sondern auch Gepflogenheiten, Sprachen, Mentalitäten und landesspezifische Umfeld-Bedingungen in der Politik, Kultur und Verhaltensweise selbst für die erfahrensten Unternehmen immer wieder eine Herausforderung dar.
Mit unserer praktischen Erfahrung in vielen Erdteilen und Ländern sowie einem weltweiten Netzwerk von Beratern können wir Sie und Ihr Unternehmen bei der zügigen Umsetzung Ihres Vorhabens beraten und Ihnen helfen, Fehler durch vielfältige komplexe Zusammenhänge weitestgehend zu vermeiden.
Auch ein Interimsmanagement können wir auf Zeit nach einer Beratung und Analyse für Sie anbieten.
Controlling
Wichtiger Planungsbereich ist die Unternehmensplanung. Sie gehört zu den betrieblichen Produktionsfaktoren und zwar zu den so genannten dispositiven Faktoren. Wichtige Merkmale der Planung sind Folgende:
| Planungsgegenstand | Planungssubjekt | Planungsdaten | Planungszeitraum |
| z.B die künftig bestehenden Arbeitsplätze in einem Unternehmen | = der Entscheidungsträger, der die Arbeitsplatzplanung zu verantworten hat | z.B. die künftig erforderliche Personalkapazität | bestimmt die zeitliche Reichweite der Planung und ist ein wesentliches Gestaltungsmerkmal jeder Planung |
Je nach der betrieblichen Funktion gibt es Beschaffungsplanung, Produktionsplanung, Finanzierungsplanung, Personalplanung oder Vertriebsplanung (Absatzplanung).
Der Controller organisiert bereichsübergreifend das Berichtswesen und baut dieses zu einem umfassenden Management-Informationssystem aus. Hierunter versteht man die regelmäßige Übermittlung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter Form an die Führungskräfte. Sie bilden die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag.
Im Rechnungswesen (Finanz- und Betriebsbuchhaltung) wird hierzu zunächst das Zahlenwerk über alle abgelaufenen wirtschaftlichen Vorgänge (Ist-Werte) in auswertbarer Form bereitgestellt. Das Controlling greift auf diese Datenbasis zurück, verdichtet sie weiter, stellt die erreichten Werte den vorgegebenen aus der Planung gegenüber und bereitet sie zu benutzerorientierten Management-Berichten auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlensysteme zur Verfügung, die zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen dienen. So kann zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand der Kennzahl Kapitalwert (Summe der abgezinsten Einnahmenüberschüsse) beurteilt werden. Für den Controller stellen die Informationen der Kostenrechnung zumindest im operativen Geschäft die wesentliche Arbeitsgrundlage dar.
Neben der periodischen Aktualisierung des Berichtswesens gehört auch die grundlegende Gestaltung und Weiterentwicklung der EDV-gestützten Controllingsysteme zu diesem Aufgabenbereich. Darüber hinaus steht der Controller den Führungskräften als Berater zur Verfügung, indem er zum einen hilft, Entscheidungen betriebswirtschaftlich zu fundieren und ihre Ergebnisauswirkungen abzuschätzen. Zum anderen unterstützt er das Management bei der Identifikation von Abläufen und Sachverhalten, die die Wirtschaftlichkeit beeinträchtigen und erforscht deren Ursachen.
Das sogenannte Führungscockpit (auch Management Cockpit oder Kennzahlen-Cockpit) ist eine spezielle Darstellung der grundlegenden ökonomischen Kennzahlen eines Unternehmens, die das Controlling der Unternehmensführung möglichst zeitnah bereitstellt. Der Controller – als Träger der Transparenzverantwortung – hat die Aufgabe, über die reine Darlegung dieser Kennzahlen hinaus eine Darstellung zu wählen, die möglichst direkt und übersichtlich erkennen lässt, in welchem Umfang die Unternehmensziele aktuell erreicht werden. Die Ausarbeitung von definierten Schlüsselindikatoren kann hierbei helfen, schnell auf sich verändernde Tendenzen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu reagieren. Ein definiertes System von Maßnahmen unterstützt die Organisation dabei, die langfristigen Ziele zu erreichen.
Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), auch als Kosten- und Erlösrechnung(KER), Kostenrechnung (KoRe) oder Betriebsergebnisrechnung bezeichnet, ist ein Aufgabengebiet der Betriebswirtschaftslehre.
So ist die Kostenrechnung Teil des internen Rechnungswesens und unterliegt insgesamt nicht derart stark bindenden gesetzlichen Vorschriften wie die Finanzbuchhaltung. Die KLR dient in erster Linie der internen Informationsbereitstellung für die kurzfristige (operative) Planung von Kosten und Erlösen sowie deren Kontrolle anhand von Plan-, Soll- und Ist-Daten.
Sie liefert durch die Ermittlung von Gemeinkosten und Stundensätzen wichtige Basisdaten für die Kalkulation.
Durch den Aufbau mit Profitcentern und übergeordneten Bereichen innerhalb eines Unternehmens, sowie Umlagen und internen Verrechnungen können weitere vielfältige Erkenntnisse für das Management sowie Teilbereiche des Unternehmens transparent gemacht werden.